Диагностика корпоративной культуры компании.

Диагностика корпоративной культуры компании

Диагностика корпоративной культуры компании.

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании.

В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких — отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона.

Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью.

Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) — вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность — создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

  • знаем ли мы, что делаем;
  • насколько согласованны между собой наши действия;
  • обладаем ли мы организационной гибкостью;
  • насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).

К СВЕДЕНИЮ

    Корпоративная культура помогает:

  • сформировать систему принятия решений в компании;
  • задать направления деятельности;
  • управлять поведением работников;
  • влиять на результативность и производительность труда персонала.

Пример

Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:

1. Стратегия:

  • организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
  • организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
  • мне ясно стратегическое направление организации;
  • организация имеет ясную стратегию на будущее;
  • стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

2. Цели и задачи:

  • существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;
  • лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;
  • лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;
  • мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;
  • сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

3. Видение:

  • у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;
  • лидеры организации ориентированы на будущее;
  • краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;
  • наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;
  • мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Источник: eg-online.ru

Мария Гордеева, Людмила Власова

Источник: https://hr-portal.ru/article/diagnostika-korporativnoy-kultury-kompanii

Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта

Диагностика корпоративной культуры компании.

УДК 159.9

Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта

Лёвкин Вадим Евгеньевич

Кандидат философских наук, доцент,

кафедра общей и социальной психологии,

Тюменский государственный университет,

Аннотация

Вниманию организационных психологов, сотрудников служб управления персоналом предлагается методика диагностики корпоративной культуры, позволяющая определить риски и ресурсы корпоративной культуры по 33‑м важнейшим показателям.

Методика прошла процедуру научного психометрического обоснования, является валидной и надежной.

В бланковом и компьютеризированном виде методика прошла успешную апробацию на предприятиях различных отраслей Тюменской и Московской областей (строительство зданий, нефтепереработка, гостиничный бизнес, продажа хозяйственных товаров, фитнес-центры и так далее).

Для цитирования в научных исследованиях

Лёвкин В.Е. Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2015. № 6. С. 139‑157.

Ключевые слова

Корпоративная культура, диагностика корпоративной культуры, методика диагностики корпоративной культуры.

Введение

Цель методики – определить состояние корпоративной культуры компании, ее сильные и слабые стороны, конфликтогенные зоны. Методика прошла процедуру научного психометрического обоснования, то есть является валидной и надежной [Черенкова, 2013].

Понятие корпоративной культуры. Смысл корпоративной культуры, заложенный в методику, складывается из трёх взаимодополняющих и довольно емких толкований корпоративной культуры:

1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем.

Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения [Гибсон,Иванцевич, Доннелли, 2000; Пригожин, 2003; Роббинз, 2006; Idris,Wahab,Jaapar, 2015; Schein, 2015; Garri,Konstantopoulos,Bekiaris, 2013].

Корпоративная культура – это правила игры, действующие в организации, приёмы и навыки, которыми должен владеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации [Шейн, 2002];

2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала [Deal,Kennedy, 1982; Дёмин, 2010], тип отношений [Камерон, Куинн, 2001] и эффективность обмена знаниями в организации [Chen,Cheng, 2011; Sánchez,Sánchez,Collado-Ruiz,Cebrián-Tarrasón, 2013; Matzler,Mueller, 2011; Aslani,Mousakhani,Aslani, 2012];

3) сложившаяся в организации система отношений между сотрудниками (коллегами, подчиненными, руководством), к самой профессиональной деятельности (к работе), к организации и к роли организации в обществе (миссии).

Отражается в уровне приверженности сотрудников данной компании [Чанько, 2005; Мильнер, 2000; Черенкова, Лёвкин, 2014;Harris,Moran, 1996], а также в выборе приоритетов между конкурентоспособностью или развитием [Вылегжанина, 2014; Вылегжанина, 2015, www].

Более детально феноменология корпоративной культуры раскрывается в видео-лекции «33 аспекта корпоративной культуры высокого уровня» [Лёвкин, 2015, www].

Задачи, решаемые с помощью методики:

1. Мониторинг состояния корпоративной культуры (по всем ключевым аспектам – 33 важнейших показателя).

2. Выявление слабых и сильных мест в корпоративной культуре (с оценкой того насколько развит каждый показатель), где «слабое место» – это мишень для работы руководителей, HR и оргпсихологов, а «сильное место» – это ресурс, который необходимо использовать.

3. Определение рисков и угроз корпоративной культуры – «конфликтогенных зон», с оценкой вероятности конфликта по каждому показателю (аспекту) корпоративной культуры.

4. Формирование конкретного технического задания для организационного психолога или бизнес-тренера, обеспечивающего прицельную работу с «западающими» аспектами корпоративной культуры.

5. Выявление возможных причин производственных затруднений (гипотезы о причинах формулируются при анализе ответов сотрудников разных подразделений и категорий – по должности, статусу в организации, возрасту, стажу и так далее).

Описание методики исследования и ее трудоемкость

Методика представляет собой стандартизированный опросник с последующей ручной, либо компьютеризированной обработкой результатов. Респондент отвечает одной цифрой (от 1 до 7) на каждый из 33 вопросов методики, тем самым оценивая выраженность в своей компании (или оцениваемом подразделении) данных ключевых аспектов корпоративной культуры компании (или подразделения).

В качестве «бумажного» варианта методики потребуется «Бланк опроса по методике» и распечатка «Расшифровки вопросов методики»[1]. Если вопрос респонденту не понятен, он может посмотреть расшифровку вопроса.

Вопросы методики помогут нам оценить и осознать уровень и качество корпоративной культуры в организации или отдельном подразделении (необходимо заранее определиться, что будет оцениваться). Вопросы, в зависимости от того что представляется более удобным, могут предъявляться респонденту в трех разных вариантах:

а) устно (в этом случае опрос проводит оргпсихолог или специалист отдела по работе с персоналом, внося ответы за респондента в бумажный бланк или сразу в программу на мобильном компьютере);

б) на бумажном или электронном бланке;

в) в программном виде (в этом случае респондент или интервьюер вносит данные непосредственно в компьютерную программу «Корпоративная культура»).

Трудоемкость. На опрос одного человека уходит 15-30 минут (люди по-разному отвечают на 33 вопроса, плюс заполняются анкетные данные, необходимые позже для формирования выборок по этим критериям: ФИО, название подразделения, направленность подразделения, должность, стаж, пол, возраст).

Опрос специалистов (тем более рядовых) лучше всего делать индивидуально. Это даст возможность прокомментировать вопросы, если что-то респонденту непонятно, чтобы поддержать мотивацию отвечать искренне, а также чтобы не упустить возможную сопутствующую и значимую информацию.

Процесс работы с методикой: выборка и общие процедуры

Самым первым шагом должно стать устное сообщение, идущее в официальной рабочей обстановке (например, на еженедельном совещании, или даже на специальном сборе) от директора. Это должно быть сообщение управленцам и ключевым специалистам предприятия.

Нужно объяснить людям, что для улучшения работы проводится диагностика корпоративной культуры, чтобы выявить фактическое положение вещей по многим аспектам жизни предприятия. А также пояснить, что полученная информация поможет дальше усовершенствовать все производственные процессы.

Эту роль крайне нежелательно делегировать кому-либо из подчиненных управленцев – это должен сделать директор.

Директор должен суметь донести до людей мысль о том, что необходима поддержка работников службы управления персоналом в работе с людьми, нужен режим благоприятствования (например, без вопросов выделять помещение для опроса в тишине), поскольку это не отрыв от работы, а реальные шаги по обеспечению большей эффективности в будущем. Ведь без диагностики любая оптимизация бизнес-процессов – это меры, избранные практически наугад. Нужно устно сообщить, что конкретные решения, которые улучшат и качество работы, и отношения в коллективе, могут формулироваться на каждом завершенном этапе диагностики.

Если директор не создаст нужного отношения к вашей работе, то будет крайне затруднительно управлять этим процессом в дальнейшем и будет сложно защищать его результаты и уж тем более потом внедрять изменения и управлять ими.

Собственно, если директор не создаст правильного настроя, то даже «выловить» управленцев для диагностики станет проблемой: они все вдруг станут «очень занятыми», им «не до того», «много работы» и так далее, словно бы вы «приставали к ним с какой-то ерундой», отрывая от жизненно важных задач.

Директор (или уже Вы, на том же совещании), обозначает сроки и конкретную последовательность шагов – как будет проходить сбор информации, что сначала будут опрошены все руководители, а затем отдельно сотрудники по подразделениям.

Критерии отбора подразделений в очередь диагностики (по убыванию значимости критерия):

1) степень влияния работы подразделения на работу других подразделений (чем сильнее влияние, тем раньше должно быть продиагностировано подразделение);

2) степень взаимосвязанности подразделения с другими подразделениями (у кого больше всего входных и выходных результатов работы, связанных с работой других подразделений);

3) проблемы с выполнением плана и другими производственными показателями; проблемы в отношениях между людьми;

4) проблемы трудовой дисциплины.

Возможно, вы определите и другие критерии, но главное, что они должны быть.

Можно указать, что порядок может и должен меняться, еслибудут изменяться актуальные показатели по озвученным критериям в реальности.

В итоге руководители будут знать, зачем диагностика, кто проводит и с кем, чем обусловлен порядок выбора подразделений. Все предельно прозрачно, никто не чувствует себя марионеткой в руках обстоятельств.

Алгоритм сбора данных в процессе исследования для диагностики

Шаг 1: Решение директора и мотивирование им управленцев, ключевых специалистов на участие в диагностике. Создание с самого начала конструктивного контекста, вовлеченного отношения.

Шаг 2: Опрос генерального директора, замов, руководителей направлений, ГИПов, главспецов и так далее. Как правило, изнутри виднее, кого следует опросить в первую очередь (обычно это управленцы и ключевые специалисты).

Получив информацию о них, мы увидим корни проблем «с головы».

Естественно, до окончания всего опроса нельзя предоставлять данные о результатах опроса отдельных личностей другим отдельным личностям (чтобы избежать конформизма и неконструктивного поведения со стороны конкретных сотрудников).

Во-первых, диагностика управленцев позволит оперативно сформулировать проекты приказов и других необходимых мер, обсудить их с директором и на специальных совещаниях.

Ведь смысл диагностики в получении достоверной информации для принятия обоснованных решений (а не решений, основанных на отдельных частных мнениях).

Изменения в работе руководителей отразятся на корпоративной культуре всего предприятия (это значит, что диагностировать весь многочисленный персонал заранее не всегда есть необходимость – все равно будут изменения в связи с решениями по директорату и ключевым специалистам).

Во-вторых, опрос руководства создаст в управленцах понимание того, что происходит, зачем людей «отрывают» от работы, и руководители смогут поддержать диагностику организационно, смогут с правильным (конструктивным, ответственным, вовлеченным) отношением (!) сообщить своим работникам о том, что это важно и что это нужно.

Шаг 3: Диагностика самых проблемных подразделений в порядке установленной очереди. И снова, получив данные, принимаем решения и получаем определенные изменения в производственных процессах и самой корпоративной культуре.

Инструкция респондентам по прохождению опросника

Необходимо любой цифрой, по шкале от 1 до 7 (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7), оценить каждый из 33 аспектов корпоративной культуры высокого уровня (оцените, насколько каждый из них присутствует в оцениваемой организации, соответствует ей), где:

–    7 – Прекрасно, есть в полной мере! Я совершенно доволен!

–    4 – Выражено средне, могло бы быть лучше!

–    1 – Практически нет совсем, чрезвычайно плохо. Я совершенно не доволен!

Проставьте цифру в пустой ячейке напротив каждого из 33 аспектов. И вначале в самом общем виде оцените по этой семибалльной шкале уровень и качество корпоративной культуры компании в целом.

Чтобы различить «уровень» и «качество» удобна аналогия с автомобилем или каким-либо другим инструментом, который может быть не высокого уровня, но очень качественным, а может быть и не высокого уровня, и не качественным, и так далее.

Только искренний ответ имеет смысл. Спасибо!

Источник: https://orgpsiholog.ru/a-technique-of-the-diagnostics-of-corporate-culture.htm

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.